個人でトラックレンタカー

「気楽にまじめな話をする場」では、立場を離れよう、というルールが必要だ。 立場を少しでも離れればそういう「言ってはならない」というハードルがかなり下がってくるので、いろいろな話が飛び交うことになる。

当然、「ここでした話はここだけにしようね。 外には出さないようにしようね」というルールが前提になる。
もちろんただ「気楽にまじめに」話をすればそれでいい、というわけではけっしてない。 何のためにまじめに雑談をしているのか、みんなで会社をよくしていこうということなどが共有されているか否かで、場の質は決定的に違ってくる。
最初は、日頃そんなに関心を強く持つこともなかった他部門への文句からスタートする。 文句や苦情をいろいろ言ってみると、当然、他部門への関心も飛躍的に増える。
関心が増えることで入ってくる情報も増えるのだ。 日頃接しないような情報、ときには刺激的な情報に接することによって、いつもは自分の抱えている仕事およびその周辺にしか向いていない関心が、より広い、より大きな視点でより大きな範囲を向くような刺激になってくる。
すなわち、今までは問題と問題の関連性を考えることもあまりなかったし、心の壁に阻まれて他部署との関連性を考えることもなかった。 また、気楽ではあってもまじめに話をしようというのは、「そもそも」とか「本来」という、より本質的な問いかけをすることであり、「その本当の目的は何なのか」というように、常に「なぜ」を考えることを大切にすることでもある。

なぜそんなことが必要かと言うと、常に「なぜ」「なんのために」ということを考える習慣を持っていないと「今日のオペレーション」はできても「明日への準備」、つまり変革はできないからである。 しかし、通常の仕事のなかでは、「そもそも」「本来」というようなことをいつも言っていては目の前にある仕事が先へ進まないため、そういうふうなことを考えたり口に出したりする人間というのはともすれば疎まれがちである。
したがって、たいていの人は、いつのまにかそういう考え方をしなくなってしまっている。 いちいちそんなふうに考えていたのでは今日の生産、今日の販売はまったく進まないように思えるからだ。
しかし、「まじめな雑談」では、そういう考え方をしてみることが大切なのである。 それだけでなく、実際の現場の世界では、だれが考えてもおかしいと思えるような理不尽なことがまかり通っていたりする。
たいていの人は不満を抱えながらも「言ってもしかたがない」と自分自身を納得させているだけなのだ。 でも「気楽にまじめな場」なら、そういうことも口に出しやすい。
今まであきらめていた人たちも、実際口にしてみるといろいろな問題が見えてくるし、関心、というアンテナも立つ。 このように、従来知らなかったような他部署からの情報がいろいろ入ることによって、一般社員だけでなく管理職クラスのメンバーでも、仕事上の対立関係からしだいに「建前抜きの話」をし始める気楽にまじめな話をする場では、参加者の情報に対する感度も明らかに上がってくる。
何が普通の会議と違うのかと言えば、同じ情報に接するのでも、会議などで構えているときに受ける刺激と自然に入ってくる刺激ではインパクトがまったく違う、ということだろう。 新しい問題に対する関心が芽生える、というのは「問題を見る目」が育つ前提条件である。
全体が見え始め自分の置かれている位置がわかり始めると、人というのは今までとは違った会社生活、より躍動的な会社生活への期待感というものを実際持ち始める。 気楽にまじめな話をする場というのは、このように「関心」というアンテナを高く掲げることで、例えば会社の状況があまり思わしくないようなときには、それに対する危機感というものを育てていく必要がある。
自分の仕事という「部分」しか見えていなかったのが「全体」というものが見え始めてくるのである。 会社が赤字になったと言っても、社員は必ずしも危機感というものを持っているわけではない。
持っているのは恐怖感である。 なぜなら自分の置かれているポジションも、情報がないためによくわからない。

状況がわからないままに、なんとなく危険だという情報だけが流れてくる。 そういう場合には、けっして前向きになることはなく、後ろ向きの姿勢、すなわち恐怖感が生まれてくるのである。
一つは、わからないままでも実際それほど支障がないことのほうが多いからだ。 いちいち質問するというのは相手にも迷惑をかけそうだし、自らも億劫なものである。
もともと日本の社会的な習慣として、あいまいなままでも済んでいくというような環境があったことも、こういう傾向にかなり影響しているものと思われる。 いずれにせよ、右肩上がりの高度成長の時代までは、あいまいなまま方針を理解し、仕事をしていても、それほど大きな問題は生じなかつわからないことを自然に問い直せる関係をつくる。
日頃仕事をしているときに、わからないことを素直に問い直しているかというと、実はそういうことはあまりない。 全体状況が見え、自分がどういう位置に置かれているかということがわかって初めて、人というのは前向きになれ、危機感も持つのだ。
若い人が無関心だ、意見を言わない、と嘆く声をよく耳にする。 たしかに無気力な若者がいることも事実だが、情報という刺激さえあれば、関心というアンテナを立て始める若者がまだまだたくさんいることも事実である。
彼らに情報をほとんど与えない状況のままで無関心だと嘆いていても何も始まらない。 中高年世代と違って、もともと一生この会社にいるつもりではない若者が多い、ということも前提にしておいたほうがいい。
つまり、会社に距離を置いている分、はるかに客観的にいろいろなことが見えやすい、という要素もあるということなのだ。 わからないことは問い直す、という行為は、問い直すことによって、隠れていて見えにくくなっている問題を見えるようにしよう、ということである。
しかし、わからないことは問い直すといってた。 なぜなら、過去に同様の経験をしている人が周りに多かったし、やること自体にそれほど大きな変化がなかったからである。
しかし、今のように何が競争相手になるかわからない変革の時代に、実際に変化を進めていこうとすれば、あいまいな情報のままで動いたらどういう結果になっていくかというのは明らかである。 にもかかわらず、右肩上がりの時代と同じようにあいまいなまま、わかったつもりになって仕事を進めているケースがいかに多いかはまさに驚くほどである。
人間が受け取った情報を理解する能力というのは、きわめて貧弱なものである。 実際、同じ話を聞いても、一度聞いただけではその理解の仕方というのは、人によってかなりの差がある。

差ははっきりあるにもかかわらず、一人ひとりは自分の理解が正しいと信じ込んでいるから問題が出てくる。 人というのは、年を取れば取るほど、同じように人の話を聞いても、それぞれが自分のそれまでの知識と経験をもとに自分の聞きたいように聞くという傾向を強めているものなのだ。
ということは、聞いたことを問い直し、問い直されたことに答えるというようなやりとりがあって初めて、人というのはお互いにそれなりの正確な情報の伝達ができるのである。

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